Thứ tư, 20 / 09 / 2017 , 23 : 26 GMT+7
Giao lưu trực tuyến "Giải pháp Quản trị nhân sự" (09 / 04 / 2013)
(CTG) Sáng 5/04/2013, tại Văn phòng Cổng tri thức Thánh Gióng khu vực phía Nam (TP. Hồ Chí Minh)diễn ra buổi giao lưu trực tuyến với chủ đề "Giải pháp Quản trị nhân sự" giữa các bạn thanh niên, sinh viên khởi nghiệp với ThS. Trần Minh Trọng, Giám đốc trung tâm phát triển nguồn nhân lực HD-LEADMAN.



Đại diện Ban Biên tập Cổng tri thức Thánh gióng tặng hoa Ths. Trần Minh Trọng, Giám đốc trung tâm phát triển nguồn nhân lực HD-LEADMAN.


Chương trình giao lưu nhằm giúp các bạn thanh niên sinh viên có nhu cầu khởi sự doanh nghiệp và lập nghiệp sẽ được trao đổi, học hỏi được những kỹ năng, kinh nghiệm về Quản trị nhân sự với ThS. Trần Minh Trọng, Giám đốc trung tâm phát triển nguồn nhân lực HD-LEADMAN.

Sau đây là nội dung Chương trình giao lưu:

Lê Văn Hai (
hailv@hotmail.com) Không phải lãnh đạo doanh nghiệp là có thể giỏi được tất cả các mặt, lãnh đạo doanh nghiệp cần có bí quyết gì để thu hút người tài?

Ths.Trần Minh Trọng:  Phải có tâm rộng mới dung nạp được người tài, nên lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có tâm rộng thể hiện ở sự lãnh đạo khoan dung và khiêm nhường trước những người tài (Lưu bị đi cầu Khổng Minh, Khổng Minh tài, Lưu Bị tâm rộng đức lớn). Sự rộng lượng, khiêm nhường chính là cái đức cái tâm của người lãnh đạo để có thể thu hút người tài. Những người tài rất cần môi trường để thể hiện tài năng của họ, nhưng khi họ thể hiện tài năng như thế vai trò người lãnh đạo sẽ lu mờ, nếu lãnh đạo không dung nạp được thì rất khó để người tài đến với họ. Người lãnh đạo phải là người hiểu những cái “tật” của người tài, giúp họ sửa những cái “tật” của họ. Nếu họ không thể sửa được, thì chỉ nên sử dụng người tài trong những chiến lược ngắn hạn, trong những lĩnh vực cụ thể.

Hoàng Hùng (
hunghoang@gmail.com) Xin chuyên gia chia sẻ bí quyết để sử dụng đúng người đúng việc, phát huy được hết khả năng của các cộng sự ở doanh nghiệp của mình? Trân trọng cảm ơn!

Ths. Trần Minh Trọng: Trước hết bạn phải hiểu được người đó. Hiện nay có các kiểu Test các mẫu người như DISC, MBTI Tâm lý hình học. Mỗi kiểu người như vậy sẽ có mỗi đặc tính, ưu khuyết điểm tương đối riêng biệt. Ví dụ như người kiểu I là người của ý tưởng, thích làm việc theo ngẫu hứng, tự do nên sẽ phù hợp với những công việc như marketing hoặc truyền thông. Người kiểu I có hạn chế về tính cách như không kiên trì, không quan tâm những chi tiết. nên nếu như chúng ta muốn đào tạo họ làm lãnh đạo thì chúng ta cần giúp cho họ rèn luyện về tính cách và kiên trì.

Khi thành lập một nhóm làm việc chúng ta nên kết hợp những kiểu người lại với nhau để bổ sung những kỹ năng, tính cách để học có thể làm việc hiệu quả.

Nguyễn Văn Đông (
dongnv@gmail.com) Chuyên gia có chiến lược hay bí quyết gì đối với nhân sự mới, và làm "mềm hóa "khoảng cách giữa người mới và người cũ trong một công ty? Làm thế nào để cho người mới quản lý tốt những nhân viên cũ của công ty?

Ths. Trần Minh Trọng:

Người mới có 2 dạng:

- Người phù hợp văn hóa doanh nghiệp: Sự xung đột sẽ không lớn, nếu người này vào làm quản lý cho những nhân viên cũ thường sẽ tương đối dễ dàng làm quen, có những tương đồng về văn hóa, về tính cách. Có chăng chỉ là thời gian gắn bó doanh nghiệp không lâu, cống hiến chưa được nhiều nhưng qua thời gian lâu dài thì sẽ dễ dàng làm việc.

- Người mới tính cách không phù hợp văn hóa doanh nghiệp nhưng buộc phải sử dụng để tạo đột phá cho doanh nghiệp của mình: Khó do khác biệt về tính cách, văn hóa, vì thế để không ảnh hưởng cho doanh nghiệp thì chỉ sử dụng trong thời gian ngắn, đạt mục tiêu phải từ bỏ. Do sự khác biệt về nhiều mặt nên dễ xảy ra xung đột, có thể không xảy ra ngay lập tức nhưng sẽ có những xung đột ngầm.

Nguyễn Trọng Khang (
khangkhang@gmail.com) Những doanh nghiệp mới thành lập sẽ gặp phải vấn đề rất khó khăn về vốn và tuyển dụng nhân sự vì mức lương trả cho cán bộ khá thấp, xin chuyên gia tư vấn cho em những kinh nghiệm để chiêu mộ nhân tài về làm việc cho mình

Ths. Trần Minh Trọng: Muốn vậy thì người chủ doanh nghiệp phải có sức hấp dẫn. Sức hấp dẫn thể hiện ở tài năng và đức độ. Và điều này cần được minh chứng trong khoảng thời gian sớm nhất để người ta nhận thức được. Về lâu dài vẫn phải có những chính sách đãi ngộ thích hợp để thu hút những người tài.

Nguyễn Bá Sơn (
bason@yahoo.com) Làm sao tìm được người có tài, phù hợp cho yêu cầu công việc của công ty. Theo tôi được biết trên thị trường hiện nay, nguồn nhân lực rất "dồi dào", chuyên gia vui lòng tư vấn là những nơi nào có thể tìm được người thích hợp? Em cảm ơn nhiều!

Ths. Trần Minh Trọng:  

Người tài có 2 dạng:

- Người tài theo kiểu thứ nhất: Cực giỏi về mặt chuyên môn, có năng lực giải quyết vấn đề chuyên môn nào đó nhưng không hoàn thiện về mặt tính cách (có một số tật).

- Người tài theo kiểu thứ hai: Có tài và có cả đức (rất hiếm).

Chủ doanh nghiệp cần xác định mình cần gì ở người tài: cần khả năng chuyên môn hay cần người gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Khi tìm người tài làm việc lâu dài thì quan trọng là tìm người có sự tương đồng về mặt tính cách, nhận thức, quan điểm sống, giá trị sống… Ví dụ:  Tìm giám đốc nhân sự thì cần những người vừa có tài vừa có đức vì nhân sự là vấn đề quan trọng và lâu dài với sự phát triển của doanh nghiệp.

Nếu chỉ cần giải quyết những vấn đề cấp thiết nhất thời thì tìm những người có tài, những người giỏi nhất về mặt chuyên môn. Ví dụ: Tìm người bán hàng tăng doanh số trong 1 ~ 2 năm cần những con người giỏi nhưng sau khi đã đạt được mục đích thì phải chấn chỉnh lại nhân sự 

Phan Văn Chín (
chinnv@gmail.com) Xin chuyên gia cho biết vai trò của người làm công tác nhân sự đối với sự phát triển của cơ quan, doanh nghiệp? Các biện pháp để "săn đầu người" và giữ họ làm việc lâu dài tại Công ty?

Ths. Trần Minh Trọng: Hiện nay người ta chia quản trị nhân sự trong doanh nhiệp thành nghiệp vụ nhân sự (tuyển dụng, trả lương, BHXH …) và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực (chọn những vị trí chủ chốt cho doanh nghiệp của mình và cải tiến hệ thống). Người Giám đốc nhân sự được giao nhiệm vụ nào tuỳ thuộc vào 2 yếu tố: sự tin tưởng của ban giám đốc và năng lực của người giám đốc nhân sự. Có những trường hợp giám đốc nhân sự có đủ năng lực để làm đủ 2 mảng này nhưng lãnh đạo doanh nghiệp chỉ giao tập trung vào mảng thứ nhất (nghiệp vụ nhân sự) do nhận thức và niềm tin với giám đốc nhân sự. 

Việc “săn đầu người” là một chiến lược nhân sự mà nhiều doanh nghiệp đang sử dụng. Tuy nhiên đây là 1 giải pháp tương đối rủi ro vì những người chúng ta săn về cần một khoảng thời gian, tương đồng, phương pháp quản trị để cân bằng. Những doanh nghiệp có tình hình tài chính không mạnh, làm việc trên mối quan hệ tình cảm sẽ khó giữ chân được họ do sự khác biệt về tính cách.

Các doanh nghiệp nên chuyển hướng sang đào tạo nhân tài ngay trong chính nội bộ của mình thông qua các chương trình huấn luyện kỹ năng, kiến thức chuyên môn, thái độ làm việc. Việc đào tạo nhân tài nội bộ giúp ta tiết kiệm được chi phí, thời gian vì mọi người đã có hiểu biết về doanh nghiệp (về con người, sản phẩm, hệ thống). Việc đào tạo nhân tài nội bộ cần phải cài đặt "hệ điều hành mới" cho người cũ nên cần thời gian, đôi khi phải tách người cũ ra khỏi môi trường làm việc hiện nay. Còn việc “săn đầu người bên ngoài” chỉ nên dùng cho những mục tiêu ngắn hạn.   

Trần Thị Hoa (
motdoahong@yahoo.com) Khiêm tốn là một đức tính tốt nhưng khi phỏng vấn mà ta quá khiêm tốn vậy có thiệt thòi hay không? Xin chuyên gia chia sẻ? Cảm ơn chuyên gia.

Ths. Trần Minh Trọng: Trên thực tế những gì “quá” cũng không tốt. Trong quá trình mình tham gia tuyển dụng mình cũng cần cho các doanh nghiệp mà mình ứng tuyển biết được những năng lực và thành tích mình đã làm được. Điều quan trọng là cách mình diễn đạt những thành tích, năng lực để người ta thấy được mình là người khiêm tốn. Nếu mình không khéo sẽ làm cho người ta nghĩ mình là khoe khoang.

Đức Minh (
ducminhhong90@gmail.com) Xin chuyên gia chia sẻ những lưu ý khi chúng ta làm việc với nhân viên lớn tuổi hơn mình? Việc truyền đạt thông tin, ra chỉ thị, giải quyết vấn đề, và kỷ luật sai phạm đều khó khăn hơn. Xin chuyên gia chia sẻ những kinh nghiệm nào để giải quyết khéo léo và không làm mất lòng mọi người. Trân trọng cảm ơn chuyên gia.

Ths. Trần Minh Trọng: Hiện nay rất nhiều bạn trẻ lập công ty đôi khi phải làm việc nhiều người lớn tuổi hơn mình. Những người lớn tuổi, họ không chỉ hơn tuổi mình mà thế nào họ cũng sẽ hơn mình ở một vài khía cạnh trong cuộc sống, có thể không giỏi về kĩ năng chuyên môn nhưng kinh nghiệm sống của họ nhiều hơn. Có những điều cần phải học hỏi từ những người lớn tuổi trong quá trình điều hành doanh nghiệp. 

Chúng ta cần phải tôn trọng những người lớn tuổi, khi mình nhỏ tuổi, cần dành thời gian để lắng nghe ý kiến của họ. Nhiệm vụ của những người lãnh đạo, quản lý vẫn phải tự quyết định.Nhìn chung những người lớn tuổi, chỉ cần chúng ta thể hiện sự tôn trọng với họ thì chúng ta sẽ dễ dàng chinh phục và làm việc chung với họ

Ngọc Đoan (
tamdoantm@gmail.com) Em hiện đang điều hành một công ty thể thao, tình hình là sau tết các công nhân thường nhảy việc rất nhiều. Xin chuyên gia cho em một cách để tránh biến động nhân sự sau Tết cổ truyền. Em xin cám ơn!

Ths. Trần Minh Trọng: Có 2 nguyên nhân chính cho việc nhảy việc:

1/ Mức thu nhập của doanh nghiệp không cạnh tranh và thấp hơn các doanh nghiệp cùng ngành nghề khác. Lưu ý rằng đối với lao động phổ thông thì cách biệt mức lương khoảng 100,000 thì người ta cũng sẵn sàng nhảy việc.

2/ Lương tương đương nhưng người công nhân không thấy cái tình của người lãnh đạo. Cái “tình” thể hiện ở chỗ như các chính sách đãi ngộ, hoặc trước Tết tặng món quà, chia sẻ với hoàn cảnh khó khăn của nhân viên. Ngoài ra người lao động dễ bị tác động tâm lý bởi những tác động bên ngoài. Nếu doanh nghiệp không có gắn kết, và là chỗ dựa tinh và là chỗ dựa tinh thần cho nhân viên thì họ sẽ nhảy việc.

Giải pháp:

1/ Doanh nghiệp phải có mức lương cạnh tranh

2/ Thể hiện cái tình cảm trong triết lý lãnh đạo của mình. Tăng thêm chi phí để trả lương, làm hoạt động đãi ngộ. Và hệ quả là người công nhân quý mến, làm việc lâu dài với mình, tiết kiệm được chi phí đào tạo.

Bích Nguyệt (
maimaitinhyeu@yahoo.com) Mâu thuẫn là việc khó tránh trong công ty. Xin chuyên gia chia sẻ bí quyết giải quyết mâu thuẫn trong công ty? Cảm ơn chuyên gia.

Ths. Trần Minh Trọng: Có 2 mâu thuẫn chính:

- Mâu thuẫn lợi ích (Phòng ban, cá nhân này có lợi ích nhiều hơn cá nhân khác) phải được giải quyết trên cơ sở doanh nghiệp thông qua những chính sách đãi ngộ, tránh những xung đột, tránh những chênh lệch quá cao về lợi ích. VD: nhân viên kinh doanh hưởng lương theo doanh số, khác với những nhân viên kĩ thuật hưởng lương theo thời gian, cần có chính sách đãi ngộ và xây dựng văn hóa cân bằng hài hòa về lợi ích chung

- Mâu thuẫn về tính cách (người trẻ 9x có phong cách khác với những người 7x, 8x, làm việc ngẫu hứng hơn, tính cách khác nhau tạo xung đột) những cá nhân đều có những cái riêng của mình, nhưng cần có sự hài hòa, đừng để những cái riêng của mình ảnh hưởng người khác cũng như đừng ép người khác phải theo cái riêng của mình.

An Ngọc Doanh (
doanhandtn@gmail.com) Trong hoàn cảnh suy thoái hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã chọn việc cắt giảm biên chế để thu gọn hoạt động, tiết kiệm chi phí. Vậy đây có phải là giải pháp tối ưu? Trân trọng cảm ơn.

Ths. Trần Minh Trọng: Quản trị doanh nghiệp là làm sao để tối ưu hoá nguồn lực sử dụng con người hướng tới 2 mục đích song hành là doanh nghiệp tồn tại và phát triển và người làm việc cảm thấy hài lòng, nhiệt tình với công việc.

Thông qua các hoạt động, mình phải làm sao tối ưu hoá hướng tới 2 mục tiêu song hành đó. Do vậy, việc cắt giảm biên chế, thu gọn quy mô có tối ưu hay không là ở chỗ những người ở lại có cảm thấy hạnh phúc, hài lòng và an tâm làm việc sau khi cắt giảm một số nhân viên. Nếu việc cắt giảm biên chế làm cho những người ở lại cảm thấy không an tâm thì giải pháp này không phải là tối ưu.

Ngọc Anh (
ngoanhtran@gmail.com) Xin chuyên gia chia sẻ vai trò của KPI trong việc đánh giá nhân sự? Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đều đã ứng dụng KPI vào việc đánh giá đúng người, đúng việc chưa? Xin cảm ơn chuyên gia.

Ths. Trần Minh Trọng: 

KPI bản chất là một phương pháp để quản trị: Xác định một số chỉ số và cố gắng để lượng hóa việc đánh giá các chỉ số đó trong quá trình làm việc (chỉ số tài chính, lợi nhuận, doanh thu, chi phí tiết kiệm, chỉ số liên quan con người, hài long với việc làm, chỉ số có thể là vấn đề thuộc về doanh nghiệp…) tập trung kiểm soát việc thực hiện các chỉ số này của từng cá nhân, từng bộ phận trong doanh nghiệp, KPI hướng đến cân bằng các chỉ số đó. Khi thành lập doanh nghiệp, đôi khi chủ doanh nghiệp lúc đầu chỉ quan tâm đến lợi nhuận, nhưng trong quá trình thực tiễn, như thế vẫn chưa đủ. Doanh nghiệp còn cần tồn tại để đem lại lợi ích cho người lao động, tồn tại vì đóng góp một thứ gì đó có ích cho xã hội. KPI kiểm soát từng chỉ số cơ bản để hướng đến sự cân bằng trong quản trị, tạo điều kiện đánh giá kết quả từng bô phận phòng ban cụ thể. Để KPI chạy tốt thì con người đối xử nhau hết sức lí tính và mọi thứ cần lượng hóa, từ đó dẫn đến khó khăn khi KPI về Việt Nam do bản chất con người Việt Nam thiên về tình cảm, nên nếu không có chuẩn bị tâm lý sẽ rất khó. Một số doanh nghiệp áp dụng trong vòng 3 năm gần đây, nên cần thử nghiệm và áp dụng dần dần.

Nguyễn Đắc Tùng (
tunghvttnvn@gmail.com) Hiện nay các công ty có phong trào xây dựng văn hoá doanh nghiệp? Xin thầy cho em hỏi thế nào là văn hoá doanh nghiệp? Xây dựng văn hoá doanh nghiệp có tác dụng gì? Nhiệm vụ này là của giám đốc nhân sự hay tổng giám đốc của doanh nghiệp hay chủ tịch công Đoàn? Trân trọng cảm ơn.

Ths. Trần Minh Trọng: Văn hoá doanh nghiệp không phải là phong trào. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp bắt đầu từ lúc hình thành cho đến hết. Văn hoá doanh nghiệp thể hiện triết lý của người chủ doanh nghiệp trong việc điều hành.

Văn hoá doanh nghiệp có mặt tốt và mặt xấu. Ví dụ như văn hoá đi trễ, văn hoá trách nhiệm, văn hoá sáng tạo, và văn hoá chuyên nghiệp, do đó ta phải xây dựng những văn hoá tốt từ lúc hình thành doanh nghiệp. Đối với các bạn khi khởi nghiệp bạn cũng cần chú ý là mình muốn giới thiệu văn hoá gì trong sản phẩm, dịch vụ của mình.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp qua việc tổ chức hoạt động, xây dựng chính sách doanh nghiệp. Ví dụ: ta muốn xây dựng doanh nghiệp có văn hoá sáng tạo, những người làm việc ở đây phải sáng tạo, sản phẩm phải mạng tính chất sáng tạo. Người chủ doanh nghiệp sẽ phải tìm kiếm, tuyển những người sáng tạo vào làm việc. Đồng thời phải có các chính sách, hoạt động thúc đẩy và duy trì tính sáng tạo trong doanh nghiệp. Bản thân người chủ doanh nghiệp cũng phải là người tiên phong, có tinh thần sáng tạo. Ngoài ra, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều thể hiện sự sáng tạo như logo, website, sản phẩm, dịch vụ…

Văn hoá doanh nghiệp bị ảnh hưởng lớn bởi người chủ doanh nghiệp. Họ là người tiên phong, mẫu cho toàn bộ giá trị văn hoá mà doanh nghiệp theo đuổi. 

Vai trò quyết định văn hoá doanh nghiệp vẫn là người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Thành bại của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là phụ thuộc vào quyết tâm của người chủ doanh nghiệp. Nếu người chủ doanh nghiệp quyết tâm, “Nói đi đôi với làm” thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp sẽ thành công. Vai trò của giám đốc nhân sự và chủ tịch công đoàn chỉ là tham mưu và giám sát theo sự chỉ đạo của Ban giám đốc. 

Nguyễn Thùy (
tuylipkhonggai@yahoo.com) Thưa chuyên gia. Công ty của tôi lâm vào khó khăn, cần phải cắt giảm nhân sự. Trong đó có 2 người buộc bạn phải chọn 1 trong 2. một người năng lực ko giỏi bằng nhưng lại là ng tri kỉ của tôi. Anh ta là 1 người luôn bên tôi, giúp đỡ tôi mọi vấn đề trong cuộc sống đời thực. Một ng năng lực rất giỏi, anh ta là 1 tài năng trong công việc nhưng lại không thân thiết mấy với tôi vì tính tình anh ta khá kiêu ngạo. Thật khó xử, nên giữ ai, bỏ ai? Xin chuyên gia tư vấn giúp tôi. Trân trọng cảm ơn chuyên gia.

Ths. Trần Minh Trọng: Trong làm ăn và quản tị nhân sự có 1 quy luật: “ngưu tầm ngưu mã tầm mã”, do vậy, người chúng ta cảm thấy phù hợp với mình thì sẽ dễ làm việc hơn. Người Việt Nam có câu làm ăn phải hùn hợp với nhau, hợp về mặt tính cách, tương đồng với nhau. Trong trường hợp này có một người có tài nhưng có tật, có phương án là ta sẽ sử dụng họ trong một số trường hợp, một số dự án cụ thể. Mình chỉ sử dụng cái tài của họ ngắn hạn và không lâu dài, đưa ra những hợp đồng ngắn hạn, những dự án, sau khi hoàn thành thì ta không thuê họ nữa.

Khi có sự chọn lựa trong 1 số vấn đề khó khăn, nên áp dụng: Với những người hợp với mình, thì mình xác định họ sẽ là người đi đường dài với mình, còn với những người có tài thì nên sử dụng tài của họ trong một số dự án cụ thể ngắn hạn.

Nguyễn Đình Vũ (
clbgiasusvhbtu@gmail.com) Xin chảo chuyên gia. Em làm tại một công ty gia sư. Bây giờ, công ty rất muốn mở rộng phạm vi hoạt động bằng cách mở thêm các chi nhánh, nhưng vấn đề tôi đang băn khoăn là làm sao để những nhân viên của chi nhánh làm việc tự giác cho công ty ngay cả khi cán bộ quản lí của công ty không giám sát.Trân trọng cảm ơn chuyên gia.

Ths. Trần Minh Trọng: Tinh thần kỷ luật và ý thức tự giác của lao động việt nam chưa cao do không được huấn luyện từ nhỏ tinh thần kỷ luật và lao động tự giác. Bạn muốn sửa thì bạn phải đầu tư cho vấn đề này. Bạn phải làm công tác đào tạo để cho người ta có ý thức làm việc, rèn luyện cho người ta ý thức kỷ luật. Các chương trình đào tạo hiện nay nhấn mạnh tránh nhiệm với gia đình, mục tiêu trong cuộc sống, khơi gợi 1 tinh thần dấn thân, cống hiến cho xã hội làm cho người ta tìm được 1 động lực mạnh để người ta tự giác làm việc. Ngoài ra, cần xây dựng một hệ thống kiểm soát tốt để có hệ thống. Ngoài ra, cần xây dựng một hệ thống kiểm soát tốt để có hệ thống đánh giá tốt dựa trên nền tảng công nghệ thông tin.

Linh Linh (
linhlinhxinh90@yahoo.com) Thưa chuyên gia: Làm thế nào để cho nhân viên cấp dưới làm việc theo ý kiến chỉ đạo của mình. Làm thế nào để quản lý tốt các thành viên trong nhóm của mình để họ hoạt động được tốt. Cảm ơn chuyên gia.

Ths. Trần Minh Trọng: Phải có những ý kiến chỉ đạo phù hợp, đảm bảo lợi ích chung cho tất cả mọi người, đôi khi phải khéo léo để người nhân viên thấy khi họ làm theo những chỉ đạo của mình thật ra là làm theo những ý kiến của người nhân viên đó. Khi nhân viên được làm những việc họ muốn do cấp trên gợi mở. Ý kiến chỉ đạo chỉ phục vụ mục đích riêng, ý kiến chỉ đạo sai thì dù nhân viên có chấp hành thì đó vẫn sẽ có sự miễn cưỡng.

Tuy nhiên, có một số trường hợp ý kiến hỉ đạo chưa đầy đủ thông tin và chưa có sự đúng sai rõ ràng, khi đó cần trao đổi thuyết phục để người ta dấn thân vào làm việc đó, khiến người ta có niềm tin và cảm mến vào người sếp.

Khi làm việc nhóm, cần giúp mọi người có tinh thần tự giác trong làm việc, phải chú ý gắn kết nhóm lại với nhau, làm sao họ có sự bổ sung cho nhau về mặt năng lực. (VD: người giỏi về bán hàng cần làm chung với những người giỏi về ý tưởng…) Nếu trong nhóm nhiều thành viên giỏi về một khía cạnh nào đó dễ gây tranh cãi và khó hòa hợp. Trong nhóm cần có những thành viên bổ sung cho nhau về mặt năng lực, thậm chí ở một số khía cạnh là về cả mặt tính cách. Khi đó, các thành viên trong nhóm có thể hoạt động tốt với nhau

Thúy Quyên (
quyendhm@gmail.com) Tôi kinh doanh về lĩnh vực nhà hàng, điều làm tôi phải suy nghĩ nhiều nhất là quản lý bộ phận bếp, gần đây nhân viên làm chống đối lệnh cấp trên, khi giao việc, nhân viên tỏ thái độ bất cần, dù vẫn làm nhưng không để ý đến lệnh cấp trên nói, hay cãi lại trực tiếp khi có mặt cấp trên ở đó, giao việc thì làm không hiệu quả. xin chuyên gia chia sẻ cho tôi giải pháp. Trân trọng cảm ơn chuyên gia.

Ths. Trần Minh Trọng: 

Bộ phận bếp đặc thù là trình độ và ý thức làm việc khá thấp, một số thích thể hiện bản thân của mình. Trong việc quản trị những người này ta phải quan tâm đến khía cạnh tâm lý, tình cảm của những người này. Nếu dùng lý trí, mệnh lệnh nhiều quá sẽ khó chinh phục được những người này. Bạn cần quan tâm, chia sẻ, động viên tâm lý, hoàn cảnh gia đình của nhân viên. 

Hồng Lâm (
cuchonghoa@yahoo.com) Tôi nên làm gì khi tôi có 1 nhân viên có kiến thức và kỹ năng rất giỏi nhưng thái độ làm việc thường xuyên coi nhẹ nọi chỉ đạo của tôi. Cảm ơn chuyên gia!

Ths. Trần Minh Trọng: Cần xem lại bản thân trước. “Chỉ có người tài mới sử dụng được người tài”, do đó phải tự hỏi bản thân tại sao người đó có tái có kĩ năng mà mình chưa có cách sử dụng được người đó và tại sao họ lại phản kháng chỉ đạo của mình. Thật ra, có cách sử dụng người tài nữa là giúp họ chấn chỉnh về mặt thái độ, nhưng xác suất không cao. Nếu quản lý, cấp trên muốn làm việc với người đó cần giúp họ sửa “tật” của họ: tìm hiểu nguyên nhân vì sao họ có “tật” (tính ngôi sao, tham lam…), có những nguyên nhân rất sâu xa liên quan đến cái “tật” của người tài. 

Thông thường giai đoạn tuổi thơ in đậm, hình thành tính cách của con người. Do đó cần tìm hiểu xuất thân, phân tích cho người ta hiểu những cái “tật” không tốt như vậy. Trách nhiệm quản lý của mình là tìm ra cái tài của người ta và giúp người ta sửa cái “tật” của người ta. Nếu ta làm như vậy thì nhân viên có thể tự sửa chữa cái “tật” và nhiệt tình giúp ta.

Hoàng Công Định (
dinhcb@gmail.com) Những người đi làm công luôn muốn mình phải được ưu đãi tốt hơn, nhưng chưa bao giờ họ nhìn lại xem mình đã làm gì mang lại lợi ích cho cty hay chưa. Tôi đồng ý và thông cảm với nhân viên, nhưng chưa biết phải làm cách nào để ổn định tâm lý và giúp nhân viên đạt được kết quả tốt. Chỉ cần kết quả kinh doanh tốt thì tự nhiên mức thu nhập của họ cũng sẽ thay đổi. Xin chuyên gia chia sẻ giúp tôi. Trân trọng cảm ơn.

Ths. Trần Minh Trọng: 

Quy luật hấp dẫn trong quản trị nhân sự: Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã. Người chủ doanh nghiệp sẽ hút được những nhân sự cấp trung có nét tương đồng với tính cách của mình. Người chủ doanh nghiệp phải là hình mẫu của doanh nghiệp, chia sẻ thật lòng với người ta làm cho người nhân viên cảm nhận được. Ngoài ra, đòi hỏi người lãnh đạo trong cách cư xử phải có sự rộng lượng, không nên chia sẻ theo điều kiện ví dụ như anh phải làm như thế này thì anh mới được cái kia. 

Người chủ doanh nghiệp cần đưa ra những giá trị, giải pháp như các chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm nhân thọ giúp cho người nhân viên cảm thấy cân bằng giữa cuộc sống vật chất và tinh thần.

Nguyễn Thùy Trang (
thuytrangtl@gmail.com) Trong thời kỳ hội nhập, con người chủ yếu sống với nhau ngoài tình cảm ra còn vấn đề tiền bạc vậy làm thế nào để quản lý tốt được nguồn nhân lực trong công ty để trách tình trạng ''chảy máu chất xám'' mà không cần phải trả lương cho nhân viên quá cao? Rất mong được sự góp ý của chuyên gia. Xin trân thành cảm ơn!

Ths. Trần Minh Trọng: 

Nó có quy luật về sử dụng lao động: Trả lương quá thấp người ta không làm, trả lương cao nhưng không đáp ứng những nhu cầu về tinh thần thì người ta vẫn bỏ mình đi. 

Nhu cầu về tinh thần bao gồm: Người ta cần có sự tôn trọng và có cơ hội để tự khẳng định bản thân của mình. Trong thời gian vừa qua, có một số doanh nghiệp VN trả tiền lương rất cao, cao hơn để mời các nhân viên về quản lý nhưng họ không có điều kiện thể hiện nên vẫn bỏ đi. 

Để nhân viên không bỏ đi và lương trả không quá cao thì cần cân bằng 2 nhu cầu giữa đời sống vật chất và tinh thần, đáp ứng sự đa dạng nhu cầu của con người hiện nay. Trong môi trường xã hội bây giờ tạo điều kiện cho người lao động hưởng thụ những nhu cầu rất đa dạng, do đó cần có những đãi ngộ phù hợp. Đặc biệt nhân viên văn phòng, các nhà quản lý thường có những nhu cầu tinh thần rất cao, nên cần đa dạng về những chế độ đãi ngộ hòa hợp giữa vật chất và tinh thần.

Một số đãi ngộ tinh thần như: Sự an toàn (có bảo hiểm, đủ tiết kiệm mua nhà, cao hơn nữa là có sự tôn trọng trong công việc, có thể khẳng định bản thân, những ý kiến riêng được xem trọng, cao nhất là hướng đến một cuộc sống hài hòa với xã hội và tự nhiên…) VD: Google mở những lớp dạy thiền để hỗ trợ nhân viên và quản lý có một cuộc sống tinh thần hạnh phúc bình an. Một số doanh nghiệp Việt Nam cũng đã bắt đầu thực hiện những hoạt động này.

Hoa Hồng (
Congdonghoa@yahoo.com) Xin chuyên gia tư vấn giúp tôi. Tôi là lãnh đạo, Tôi là người rất hiền nên quản lý nhân viên thế nào? Trân trọng cảm ơn.

-
Ths. Trần Minh Trọng: 

Theo quan điểm của tôi người hiền lành là người biết thương yêu người khác, luôn mong muốn và giúp những người khác có sự phát triển trong cuộc đời của họ. Do vậy mình đem cách suy nghĩ này ứng dụng vào cách quản lý nhân viên. Học cách thể hiện tình thương đối với mọi người và chuyển hoá thành hành động cụ thể. Đôi khi chúng ta nói năng, cư xử mềm mỏng, dịu dàng, êm ái nhưng đôi khi ta lại cư xử rất nghiêm khắc, nói năng rất nặng nề (như câu”thương cho roi cho vọt”).

Hải Ngọc (
vaykekaro@yahoo.com) Các CEO giỏi thường khó tìm kiếm được công việc ưng ý, điều đó đúng hay sai thưa chuyên gia? Cảm ơn chuyên gia nhiều!

Ths. Trần Minh Trọng: 

CEO giỏi nhưng khiêm tốn thì không sợ không tìm được việc ưng ý, nhưng các CEO giỏi nhưng có những “tật” thì khó tìm được việc ưng ý. Thật ra, CEO cũng chỉ là người làm thuê, trên CEO vẫn còn hội đồng quản trị. Cấp trên khi tuyển dụng CEO vẫn mong muốn những người giỏi nhưng khiêm tốn. Nếu CEO giỏi nhưng không khiêm tốn thì chỉ được dùng trong một thời gian ngắn hạn nào đó. Trong mô hình phát triển của nhân sự, trở thành CEO giỏi như một người lãnh đạo cấp 4, còn lãnh đạo cấp 5 là một con người khiêm nhường, kiên trì và có quyết tâm hoàn thành việc. CEO giỏi vẫn chưa phải là một người lãnh đạo cấp cao nhất, người lãnh đạo cấp trên cùng là những người lựa chọn công việc cho bản thân, vạch ra hướng đi của mình.

Trang Long (
hoahonggaihuong@yahoo.com) Tôi mở một công ty TNHH một thành viên, xin hỏi chuyên gia biên chế cho các phòng ban trong công ty như thế nào cho hợp lý. Cảm ơn chuyên gia.

Ths. Trần Minh Trọng: 

Do câu hỏi của bạn khá chung. Tôi cần thêm thông tin để xây dựng cơ cấu tổ chức cho doanh nghiệp của bạn như ngành nghề, quy mô, vốn… Bạn có thể lien hệ trực tiếp qua email
minhtrong@leadman.edu.vn.

Nguyện Thị Kim Thoa (
kimthoa998@gmail.com) Xin chào chuyên gia, cho em một giải pháp: Chuyên gia sẽ làm gì khi nhân viên của mình quá yếu kém? Trân trọng cảm ơn chuyên gia.

Ths. Trần Minh Trọng: 

Nhân viên yếu kém là một thách thức cho người quản lý nâng cao khả năng quản trị nhân sự của mình (phải chuyển đổi những người yếu kém thành những người làm việc tốt). Người quản lý phải kèm cặp, giám sát, hỗ trợ và phát triển họ trong cuộc sống. Hiện nay, số lượng nhân viên yếu kém về kỹ năng chuyên môn và thái độ làm việc rất nhiều.

Sự yếu kém của nhân viên xem xét ở 2 góc độ: Kỹ năng chuyên môn và thái độ của họ. Những doanh nghiệp hiện nay vẫn ưu ái những nhân viên yếu về kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm hơn những nhân viên thái độ kém. Vì việc đào tạo các nhân viên có thái độ kém tốn nhiều thời gian và khó khăn hơn (tạo ra các hoạt động, tình huống để thúc đẩy thái độ) yếu về kiến thức chuyên môn (rèn luyện chuyên môn).  

Hoảng Hải (
changtraidatinh90@yahoo.com) Xin hỏi chuyên gia, làm thế nào để quản lý được người lao động có trình độ thấp? Trân trọng cảm ơn chuyên gia.

Ths. Trần Minh Trọng: 

Nhân viên yếu kém là một thách thức cho người quản lý nâng cao khả năng quản trị nhân sự của mình (phải chuyển đổi những người yếu kém thành những người làm việc tốt). Người quản lý phải kèm cặp, giám sát, hỗ trợ và phát triển họ trong cuộc sống. Hiện nay, số lượng nhân viên yếu kém về kỹ năng chuyên môn và thái độ làm việc rất nhiều.
Sự yếu kém của nhân viên xem xét ở 2 góc độ: Kỹ năng chuyên môn và thái độ của họ. Những doanh nghiệp hiện nay vẫn ưu ái những nhân viên yếu về kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm hơn những nhân viên thái độ kém. Vì việc đào tạo các nhân viên có thái độ kém tốn nhiều thời gian và khó khăn hơn (tạo ra các hoạt động, tình huống để thúc đẩy thái độ) yếu về kiến thức chuyên môn (rèn luyện chuyên môn).

Sau hơn 2 giờ, buổi giao lưu kết thúc. Các câu hỏi gửi về chưa được trả lời, sẽ được Ths. Trần Minh Trọng trả lời trên Mạng Chuyên gia khởi nghiệp (
http://mangchuyengia.thanhgiong.vn).
 

CTG
Các tin khác: [Quay lại]