Phân quyền trong DN Việt:Có thực hay chỉ là “One Man Show”

(CTG) Trong giới quản trị, One Man Show (OMS) hay TONO (The One And Only) nói lên một thực tế phổ biến trong một số doanh nghiệp: điều hành công việc, quyền quyết định từ chuyện lớn đến chuyện nhỏ, dĩ nhiên và luôn luôn, thuộc về ông chủ. Điều đó khả dĩ chấp nhận ở những công ty gia đình quy mô nhỏ. Tuy nhiên, sẽ ra sao khi phong cách đó vẫn “đeo đẳng” ông chủ ngay cả khi doanh nghiệp vươn vai lớn mạnh?

Trao đổi trong chuyên đề "Cafe sáng thứ 7” do hội Doanh nhân trẻ (YBA) và Công ty truyền thông Plan A tổ chức mới đây, các diễn giả và chủ doanh nghiệp đã thẳng thắn nhìn nhận lại điểm mạnh và điểm yếu của mô hình công ty gia đình.

Theo ông Lê Quang Phúc - Chủ tịch Công ty BDSC chuyên tư vấn về chiến lược và tái lập doanh nghiệp: 1/3 trong số 500 các công ty lớn nhất thế giới theo bình chọn của Fortune500 là công ty gia đình. Tuy vậy không có quá 15% công ty có thể để lại quyền thừa kế cho đến đời thứ ba. Rõ ràng, trở ngại là không tránh khỏi trong quá trình phát triển, mà vấn đề cốt lõi nhất vẫn là câu chuyện của quản trị và phân quyền.

Bên lề của buổi thảo luận, chúng tôi đã có một cuộc phỏng vấn với ông Đoàn Hồng Việt - Chủ tịch Hội đồng quản trị của Digiworld Corporation (DGW) - một khách mời của chương trình này.

- Là một chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám Đốc, ông có nghĩ hiện mình đang bị vướng vào cách làm One Man Show?

Ông Đoàn Hồng Việt: Tôi chưa bao giờ nghĩ rằng mình có thể là người "một cho tất cả”. Nhưng bất cứ công ty nào cũng có giai đoạn khởi nguồn hay còn gọi là tích lũy nguyên thủy, giai đoạn này chắc chắn không thể tránh khỏi tình trạng One Man Show. Quan trọng là tầm nhìn của ông chủ có đủ lớn để chuyển hóa cách quản trị sao cho phù hợp nhất với từng giai đoạn phát triển. DGW cũng mất một vài năm mới tìm ra cách quản trị “phân quyền và trao quyền rõ ràng”.

DGW là một trong những nhà phân phối máy tính xách tay uy tín hàng đầu tại Việt Nam hiện nay, thuộc Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong bảng xếp hạng VNR500. Sẵn sàng cho cuộc chơi lớn hơn, DGW là một trong số ít công ty gia đình cho thấy sự kết hợp sáng tạo trong việc quản trị và phân quyền.

Hiện tại, ban điều hành của DGW bao gồm Tôi - Tổng giám đốc lo về định hướng, phát triển kinh doanh, 2 Phó tổng giám đốc một người lo về điều hành và tài chính, một người lo Phát triển tổ chức, văn hóa doanh nghiệp và tìm kiếm cơ hội hợp tác mới (đối ngoại).

- Thường thấy, ở những công ty gia đình, tuy vẫn phân thành các cấp quản lý nhưng quyền quyết định vẫn quay trở lại vị trí người cao nhất (OMS). Ông nghĩ sao về vấn đề này?

Đó là một trong yếu tố khiến những công ty gia đình khó thuê CEO. Ở DGW, chúng tôi không vấp phải tình trạng này nhờ đã xây dựng một hệ thống phân quyền và trao quyền rõ ràng ngay từ ban lãnh đạo cấp cao đến cấp nhân viên nhỏ nhất và người có chuyên môn là người quyết định.

Chúng tôi xây dựng một hệ thống văn bản qui định rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và mục tiêu rõ ràng cho mỗi thành viên, tránh việc “giao thoa quyền lực” ở ban điều hành và “sếp ôm việc” ở các cấp quản lý. Bởi thế, cấp quản lý chủ chốt ở DGW không chỉ có điều kiện phát triển chuyên môn mà còn có cơ hội trực tiếp tham gia phát triển tổ chức, thể hiện ở quyền tuyển dụng và sa thải nhân viên, quyền đề bạt và xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho chính nhân viên của họ.

Chúng tôi sẵn sàng bước vào cuộc chơi lớn hơn, điều đó đòi hỏi phải liên tục tăng nguồn lực từ bên ngoài và đột phá suy nghĩ từ trong chính tổ chức mình.

- Việc kết hợp với quỹ đầu tư Mekong Capital từ năm 2008 có phải cũng là bước chuẩn bị năng lực tài chính cho cuộc chơi lớn ấy?

Tại thời điểm 2007, chúng tôi tiếp xúc với 7 quỹ đầu tư khác nhau, nhưng chúng tôi chọn Mekong Capital chứ không phải quỹ đầu tư nào khác. Sỡ dĩ như vậy vì chúng tôi nhìn thấy ở tổ chức này khả năng kết hợp trong phong cách quản trị giúp DGW phát triển không chỉ ở tài chính mà còn ở hệ thống năng lực cốt lõi.

- Những cái được có thể trông thấy khi kết hợp với quỹ Mekong Capital?

Cái được lớn nhất là chúng tôi không rơi vào tình trạng “quản trị tùy hứng, phát triển tùy thích” vì lúc nào cũng có người đồng hành từ bên ngoài tổ chức, cho chúng tôi những phản biện khách quan.

Cái được tiếp theo cũng là lời cảm ơn một phần đóng góp của đối tác Mekong vào kết quả kinh doanh rất đáng tự hào: DGW đạt doanh thu 1.500 tỷ đồng trong năm 2010 (kiểm toán từ công ty Deloitte Vietnam) với tốc độ tăng trưởng trung bình đạt 40%/ năm trong khi trung bình thị trường chỉ 20%. Tính riêng 4 tháng đầu năm 2011, với doanh thu đạt đến 760 tỷ đồng, tổng lợi nhuận trước thuế 33,6 tỷ đồng, DGW nộp thuế Nhà nước 67 tỷ đồng. Với đà tăng trưởng nhanh như vậy, chúng tôi tự tin kỳ vọng doanh số năm 2011 sẽ đạt tới con số 2.300 tỷ đồng.

- Được luôn đi kèm với mất, ông nghĩ mình có "mất” gì không?

Mất hay không thì tùy thuộc vào câu hỏi mà tôi luôn tự hỏi chính mình: "Càng lên cao thì cái tôi càng lớn, bạn có dám vượt qua bản thân mình hay không?" Rất may là trong mọi tình huống, tôi đều chỉ có một câu trả lời: :"Dám!"

- Xin cảm ơn ông.

Theo Vietnatnet