|
|
Không một nhà lãnh đạo nào lại không có ít nhất một người đi theo (follower). Cách đây một phần tư thế kỷ, người ta quan niệm rằng người lãnh đạo có tầm quan trọng lớn nhất, những người đi theo họ hầu như không có ý nghĩa gì. Hầu hết các nghiên cứu và bài viết về những người cấp dưới đều giải thích hành vi của họ gắn liền với sự phát triển của người lãnh đạo hơn là người đi theo. Kết quả là chúng ta không thể nhận thấy được những người đi theo một cách vô thức rất khác biệt với những người đi theo có cống hiến thực sự.
Một nhóm nghiên cứu của trường kinh doanh Harvard (Mỹ) đã chỉ ra rằng, chỉ cần thấu hiểu một vài đặc điểm của cấp dưới, nhà lãnh đạo sẽ gặt hái được nhiều lợi ích cho bản thân lẫn doanh nghiệp của họ. Với việc đưa ra kết luận nhà lãnh đạo cần phân cấp dưới của mình thành các dạng khác nhau, nhóm nghiên cứu đã đi tiên phong trong việc phân loại cấp dưới, đồng thời tạo ra nhiều cách tiếp cận cho những nhà nghiên cứu sau này về cùng chủ đề.
Sau đó, nữ giáo sư Barbara Kellerman thuộc Đại học Harvard, sau nhiều năm nghiên cứu và quan sát, đã kết luận nên phân loại những người đi theo qua một tiêu chí: Mức độ gắn kết của họ với nhà lãnh đạo. Đặc điểm của cách phân loại này là trong bất kỳ hoàn cảnh nào, mức độ liên quan của người đi theo sẽ đóng vai trò quyết định đến mối quan hệ cấp trên - cấp dưới.
Người cô lập
Người đi theo thuộc dạng cô lập hiếm khi nhận biết những gì đang diễn ra xung quanh. Họ không quan tâm đến nhà lãnh đạo theo bất kỳ cách nào. Tuy nhiên, sự tách biệt của người cô lập cũng gây ra một số ảnh hưởng. Do không biết và không làm gì, họ ủng hộ một cách thụ động cho những nhà lãnh đạo đã có vị trí cao và cần tăng thêm sức mạnh. Vì thế họ có thể kéo nhóm của mình hoặc doanh nghiệp đi xuống.
Người cô lập thường được thấy trong các công ty lớn, nơi họ có thể dễ dàng biến mất khỏi nơi làm việc hoặc nơi nào náo nhiệt. Thái độ và hành vi của họ không hoặc ít thu hút sự chú ý của cấp lãnh đạo. Họ chỉ làm tròn công việc, thậm chí chỉ đạt hiệu quả tối thiểu và không có chút nhiệt tình nào. Điều này giống như những cầu thủ bóng đá tồi, khi bóng đến chân họ chỉ việc chuyền và không quan tâm đội mình có thắng hay không.
Để giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực của người cô lập, nhà lãnh đạo trước hết cần tự hỏi những câu sau: Có người cô lập nào trong số nhân viên không, nếu có thì bao nhiêu? Tại sao họ lại sống tách biệt? Trả lời những câu hỏi này không dễ vì rất khó nhận thấy dạng người cô lập, tốt nhất là nên thông qua các cuộc đối thoại thân mật với nhân viên các cấp để tìm hiểu.
Bước tiếp theo tất nhiên là hành động, dựa vào nguyên nhân của sự tách biệt. Nếu đó là vấn đề về thỏa mãn trong công việc, nhà lãnh đạo có thể đưa ra một kế hoạch đào tạo và phát triển. Nếu đó là vấn đề về áp lực công việc, có thể xem xét lịch làm việc mới với nhiều ngày làm việc tại nhà. Nhà lãnh đạo cần xem xét hiệu quả thu được từ việc đầu tư vào người cô lập. Nếu hiệu quả thấp hoặc không hiệu quả thì có lẽ phải từ bỏ những người đi theo này.
Người bàng quan
Những người này cố tình đứng một bên và không gắn kết với doanh nghiệp hay với cấp lãnh đạo. Họ có thể tuân theo một cách thụ động khi việc làm đó mang lại lợi ích cho bản thân nhưng không có động lực để chủ động gắn kết.
Giống như người cô lập, người bàng quan có thể kéo nhóm của họ hoặc doanh nghiệp đi xuống. Khác ở chỗ là họ hoàn toàn nhận biết được những gì đang diễn ra xung quanh nhưng lại chọn cách làm nào không phí thời gian, không chuốc lấy rắc rối, nói cách khác là để tránh rủi ro. Giống như việc bạn chứng kiến một vụ án nhưng lại từ chối làm nhân chứng vị sợ bị ảnh hưởng.
Người bàng quan có ở khắp nơi và giống như người cô lập, họ có khuynh hướng không gây chú ý, đặc biệt là trong doanh nghiệp lớn vì họ cố tình chọn cách “bay dưới làn đạn”. Ở nơi làm việc, những người bàng quan thường im lặng nhưng làm việc có năng suất, rất có ích đối với các nhà quản lý chỉ muốn nhân viên làm những gì được yêu cầu. Nhưng họ sẽ làm thất vọng những ông chủ muốn mọi người quan tâm đến nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, vẫn có cách để khiến người bàng quan đi theo, quan trọng là xác định được nguyên nhân về sự tách biệt của họ và đề ra những phần thưởng để tăng cường mức độ gắn kết, từ đó tăng năng suất của họ.
Người tham gia
Dù là ủng hộ hay chống đối lãnh đạo và doanh nghiệp của mình, dạng người tham gia chỉ quan tâm đầu tư một vài thứ giúp họ tạo ra một sự ảnh hưởng nào đó. Ví dụ như trường hợp các nhà nghiên cứu của công ty dược phẩm Mỹ Merck phát triển thuốc giảm đau Vioxx. Họ đã đầu tư sản xuất một loại thuốc bán chạy, đưa nó ra thị trường và rồi chống lại nó khi phát hiện ra loại thuốc này có thể gây ra những phản ứng phụ nguy hiểm cho người sử dụng (Vioxx, bị loại khỏi thị trường năm 2004). Họ được dẫn dắt bởi niềm đam mê riêng vì tham vọng, đổi mới, sáng tạo chứ không phải bởi quản lý cấp trên.
Khi người tham gia ủng hộ nhà lãnh đạo và nhà quản lý, họ sẽ được trọng dụng. Họ là nhiên liệu cho bộ máy hoạt động. Chẳng hạn, họ có thể tạo nên những mối quan hệ và liên kết với các phòng ban khác. Tuy nhiên, khi họ không chấp nhận nhà quản lý hay nhà lãnh đạo của mình, hay khi họ hành động như những phần tử độc lập, tình huống trở nên phức tạp hơn nhiều, nhà lãnh đạo sẽ không thể kiểm soát được.
Người năng động
Người năng động hiểu rõ nhà lãnh đạo của mình một cách sâu sắc, hành động của họ chịu ảnh hưởng bởi đặc điểm của nhà lãnh đạo. Dạng người đi theo này rất nhiệt tình, đầy năng lượng và rất gắn kết với doanh nghiệp. Họ làm việc chăm chỉ để ủng hộ cho nhà lãnh đạo nhưng cũng có thể làm suy yếu, thậm chí hất cẳng lãnh đạo đó. Ví dụ như khi báo giới đưa tin Paul Wolfowitz, chủ tịch Ngân hàng Thế giới (6.2005-5.2007), đã can thiệp một tình huống chuyên môn để giúp đỡ một phụ nữ có quan hệ cá nhân với ông ta, một số nhân viên của ông lập tức tuyên bố: Việc làm của Wolfowitz đã làm tổn hại đến tính trung thực và hiệu quả của Ngân hàng Thế giới và phá hủy lòng tin của nhân viên đối với lãnh đạo. Sau đó, Wolfowitz phải từ chức.
Người năng động có thể là đồng minh quan trọng, trực tiếp hay gián tiếp, của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên dạng người này không nhiều bởi mức độ nhiệt tình của họ đòi hỏi tiêu tốn nhiều thời gian và năng lượng, điều mà nhiều người không chịu nổi. Những người đi theo dạng năng động rất trung thành, có năng lực và thường nằm trong guồng máy quản lý hoặc lãnh đạo. Họ được trông đợi sẽ cống hiến những giờ làm việc miệt mài cho nhiệm vụ cấp trên giao phó.
Người ngoan cố
Người ngoan cố luôn sẵn sàng cống hiến hết mình cho bất kỳ ai hay cái gì họ cho là xứng đáng. Thế nhưng dạng người này rất hiếm; họ chỉ nổi bật trong những tình huống cam go hay gần như thế. Họ hoặc có thể là tài sản quý giá đối với người lãnh đạo, hoặc có thể là món nợ nguy hiểm. Môn đồ cuồng nhiệt nhất của Hitler chính là đảng viên Đảng Quốc xã Josef Goebbels. Khi tình hình ở Đức bắt đầu xấu đi, quân đồng minh đang tiến gần, Goebbels vẫn sát cánh với lãnh đạo của mình. Sau khi Hitler tự sát, Goebbels đã cùng vợ và 6 người con của mình chết theo.
Không phải tất cả người ngoan cố đều cống hiến đặc biệt như thế, nhưng họ là những người sẵn sàng mạo hiểm để phục vụ cho lý tưởng. Chẳng hạn, những người lính trong chiến tranh đã mạo hiểm cả mạng sống vì lời thề bảo vệ và chiến đấu.
Đôi khi người ngoan cố có thể được tìm thấy trong những hoàn cảnh bình thường, ngay trong doanh nghiệp, nơi họ chỉ tuân theo những gì đã được cho là đúng. Nhà lãnh đạo cần có những người như thế để làm “con cờ cuối cùng” trong những tình huống nguy hiểm.
Theo Doanh Nhân
