.jpg) |
Nước đã qua chân
Giáo sư Hà Tôn Vinh, Chủ tịch HĐQT Stellar Management, nói rằng: “Tôi đã 66 tuổi và đã đi qua 5 kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới, mà khủng hoảng nào cũng trầm trọng. Nhưng cần phải hiểu một điều, khủng hoảng là một thực tế gắn liền với kinh tế thị trường, hãy coi đó là sự kiện bình thường. Tôi cho rằng, khủng hoảng tốt cho DN, bắt DN phải nhìn lại mình, từ đó tìm cách tái cấu trúc lại DN và chuyển đổi mô hình kinh doanh”.
Cũng coi tái cấu trúc là chuyện bình thường nên Tập đoàn CMC đã mạnh tay tái cấu trúc. Năm 2011, lần đầu tiên sau 19 năm hoạt động, CMC bị lỗ, chỉ duy nhất một công ty thành viên là CMC SI Sài Gòn có lãi.
Ông Đặng Thế Tài, Tổng giám đốc CMC SI Sài Gòn, cho biết, không phải tự nhiên mà CMC SI có lãi, mà đó là kết quả của cuộc tái cấu trúc đã diễn ra 2 năm qua, trong khi Tập đoàn mẹ CMC bây giờ mới thực hiện tái cấu trúc.
Từ năm 2008 - 2009 là giai đoạn công ty phát triển mạnh, nhưng ông Tài lại quyết định phải tái cấu trúc công ty, bởi ông nhận ra quy mô công ty phình to quá, nhân sự sẽ không theo kịp.
Năm 2011, CMC SI Sài Gòn cắt giảm 1/3 nhân sự nhưng vẫn có lợi nhuận, và trong năm 2012 công ty dự tính sẽ tăng trưởng hơn 60%. Ông Tài kết luận: “DN phải từ tích lũy mới chuyển sang nhảy vọt”.
TGM là một công ty còn trẻ do nhóm bạn trẻ học ở Singapore thích kinh doanh thành lập nên. Trần Đăng Khoa, Chủ tịch HĐQT Công ty TGM, cho biết, do nhận thấy thấy mảng đào tạo kỹ năng sống, kỹ năng mềm cho các bạn trẻ ở Việt Nam còn nhiều cơ hội, nên anh đã mua bản quyền ở Singapore về làm.
Năm 2009 được Khoa gọi là năm đầu bùng nổ khi từ 4 người điều hành ban đầu, nhân sự công ty đã lên tới 200 người. Cũng chịu ảnh hưởng của nền kinh tế đi xuống, nhân sự công ty sau đó tụt dần xuống còn hơn 100 người, sau một thời gian cắt giảm tiếp sẽ chỉ còn gần 100 người.
Khoa khẳng định chuyện cắt giảm nhân sự là cần thiết, vì đội ngũ cần tái cấu trúc là đội ngũ huấn luyện viên: “Cả trăm người làm cùng một công việc, rất dễ dẫn đến xung đột. Mà DN chúng tôi không có vốn, vì là DN dịch vụ, dựa vào con người và trí tuệ là chủ yếu, nên thay đổi là tất yếu”.
Trường hợp của Công ty Bách Khoa Computer được coi là “ca khó” khi tái cấu trúc xuất phát từ việc chuyển đổi mô hình kinh doanh. Ông Trần Việt Quân, Tổng giám đốc Bách Khoa Computer, cho biết, sau 5 năm hoạt động, công ty có 150 nhân viên, chuyên về bán sỉ. Cách đây hơn 2 năm, Bách Khoa Computer chuyển sang bán lẻ vì bán sỉ không thu được nợ.
Lý do là khi kinh tế khó khăn, khách hàng không quỵt nợ nhưng trả chậm, nên càng bán càng âm do dòng tiền không chạy về. Nhưng chuyển sang bán lẻ lại gặp bài toán về quản trị khi có hơn 40 điểm bán hàng trên toàn quốc cùng hơn 900 nhân viên, từ đây dẫn đến hàng hóa, vận chuyển bị phân tán, con người cũng phân tán, chất lượng giữa từng điểm bán không đồng đều.
Chọn áo cho vừa thân
“Tại sao thời gian này nhiều công ty tư vấn không thành công? Lý do là 2 năm trước, các DN rất hào hứng với kiến thức mới, nhưng nay họ thiếu kiến thức triển khai thực tế như thế nào.
Tâm lý của DN Việt Nam là tôi đưa tiền ra và tôi muốn ai đó làm thay tôi. Như vậy, DN đã tiếp cận sai vấn đề, vì họ kỳ vọng nhưng nhà tư vấn kia không làm được, trong khi phía DN lại chưa sẵn sàng để làm”, ông Tài phân tích.
Chính bản thân CMC SI Sài Gòn năm 2005 đã thuê rất nhiều tư vấn. Nhưng vốn quen với ngành hàng tiêu dùng, tài chính, sản xuất, còn CMC chuyên về CNTT, có những ngành phức tạp, như là tích hợp hệ thống, do đó phía tư vấn không rành. Cuối cùng CMC SI Sài Gòn quyết định tự làm.
Để giải quyết vấn đề của Bách Khoa Computer, ông Trần Việt Quân cũng chọn phương án thuê tư vấn tái cấu trúc, thậm chí phải thuê hai đội tư vấn, một đội về quản trị, một về tài chính. Nhưng ông Quân kết luận: “Chúng tôi càng thuê tư vấn thì công ty càng lỗ.
Sau gần 1 một năm, tôi mới phát hiện ra phía tư vấn không có khả năng “may đo” chiếc áo cho vừa với sức khỏe của công ty mình, và may đo càng lệch thì công ty càng đi xuống. Bộ máy quản trị phình gấp đôi, chi phí cao hơn hẳn”.
Cuối cùng, Bách Khoa Computer phải cắt hợp đồng tư vấn, tự làm theo kiểu vừa học vừa làm. Thế nhưng, ông Quân cho biết, có những trường hợp, ban quản trị chỉ cần sắp xếp lại vài vị trí là ổn, chứ không quá phức tạp.
Nhưng theo ông Quân, những biện pháp xử lý trên cũng chỉ là giải quyết tạm thời. Để giải quyết triệt để, ông đã cho thành lập Trung tâm Đào tạo Bách khoa: “Chỉ riêng 500 con người phía Nam, mỗi lớp chỉ đào tạo được cho 40 người thì chúng tôi phải cần tới mười mấy lớp. Do đó, chúng tôi quyết định thành lập hẳn một trung tâm đào tạo”.
Tái cấu trúc thành công trong thời điểm khủng hoảng có nhiều cái lợi. Ông Đặng Thế Tài cho rằng, tăng trưởng của CMC SI Sài Gòn một phần cũng là do một số công ty cùng lĩnh vực đã... chết.
“Những công ty làm dự án trong ngành của chúng tôi trước đây thường sống bằng quan hệ. Lúc họ có lợi nhuận cao thì không lấy lợi nhuận đó để tái đầu tư, mà lại đem đi đầu tư vào bất động sản, chứng khoán..., nên đã chết tức tưởi”, ông Tài giải thích.
|
Theo DNSG
|
