Tổng giám đốc IBM Việt Nam
Vấn đề năng lực lãnh đạo luôn thu hút được sự quan tâm đặc biệt của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
Điều đó thực sự là hiển nhiên trong bối cảnh có nhiều biến động về cấu trúc trong nền kinh tế cùng với tính chất toàn cầu hóa ngày càng gia tăng cũng như mức độ làm việc từ xa ngày càng phổ biến trong lực lượng lao động.
Tuy nhiên, khả năng thu hút trái tim và khối óc của mọi nhân viên trên toàn cầu của những nhà lãnh đạo hiện nay là hết sức hạn chế, đặc biệt tại các nền kinh tế mới nổi với rất nhiều cơ hội việc làm và mức lương ngày một gia tăng, làm cho việc thu hút và giữ chân người tài trở thành một thách thức rất lớn.
Trong một cuộc khảo sát mới đây với hơn 1.500 giám đốc điều hành (CEO), IBM nhận thấy năng lực lãnh đạo sẽ trở thành ưu tiên quan trọng nhất của các tổ chức trong vòng 5 năm tới.
Và các tổ chức được khảo sát cũng cho biết, việc phát triển một thế hệ các nhà lãnh đạo mới vẫn còn là một khâu yếu kém. Đó cũng không phải là vấn đề của riêng ai.
Trong một cuộc khảo sát khác của IBM với hơn 700 nhà lãnh đạo quản lý nhân sự trên toàn cầu, chỉ có 31% cho biết họ làm việc có hiệu quả trong việc phát triển những nhà lãnh đạo tương lai. Như một nhà lãnh đạo cao cấp thừa nhận:
“Chúng ta đã tuyển dụng và đào tạo nhân viên để họ làm việc một cách đơn độc. Chúng ta cần phải tìm kiếm những nhà lãnh đạo tương lai với khả năng hoạt động trong một công ty tích hợp toàn cầu, và đào tạo để họ tư duy và làm việc trong môi trường toàn cầu”.
Vậy các tổ chức có thể làm gì để phát triển một thế hệ mới của những nhà lãnh đạo thông minh hơn? Những kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của IBM đã xác định được ba lĩnh vực cần thiết:
Không chỉ dừng ở việc tìm kiếm “nhân tài” tại trụ sở chính của công ty
Những ngôi sao đang lên có thể xuất hiện ở bất cứ đâu, do đó, điều quan trọng là cần phải phát hiện và nuôi dưỡng những ngôi sao mới nổi đó dù họ ở đâu. Xây dựng những chương trình để cung cấp cho các nhà lãnh đạo tương lai những trải nghiệm phong phú, và hãy đảm bảo việc luôn duy trì mối quan hệ giữa họ với những “huấn luyện viên”, những người có thể đưa ra cho họ những hướng dẫn và quan điểm toàn cầu thích hợp.
Một khuynh hướng là phối hợp các nhóm làm việc từ nhiều bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp để giải quyết những vấn đề thực tế như đánh giá những thị trường mới hoặc đối phó với những biến động về thị trường hay nhân khẩu học.
Bạn cũng có thể đưa ra các cơ hội có phạm vi hẹp trong ngắn hạn để làm việc tại những thị trường hoặc khu vực địa lý mới; tạo điều kiện cho mọi người tiếp xúc với những trải nghiệm mới mà không phải mất nhiều thời gian và chi phí tham gia những chương trình đào tạo tập trung dài hạn.
Chẳng hạn, tại IBM, chúng tôi tổ chức Đoàn chuyên gia Tình nguyện (Corporate Service Corp) để tạo cho những nhân viên xuất sắc cơ hội làm việc tại những quốc gia mới nổi trên cơ sở các dự án dịch vụ trong vòng từ 2 - 3 tháng.
Phát triển năng lực sáng tạo
Hãy tìm kiếm các cơ hội để tăng cường các khuynh hướng lãnh đạo sáng tạo. Bạn có thể thí điểm những cách thức mới để thu hút, thuyết phục và tác động đến nhân viên để họ tham gia quá trình ra quyết định thông qua sử dụng các môi trường mạng xã hội và các kênh truyền thông sáng tạo khác.
Hãy đảm bảo rằng bạn luôn nỗ lực mở rộng tư duy ra ngoài phạm vi những giới hạn thông thường: điều quan trọng đối với những nhà lãnh đạo mới là thấu hiểu và phát triển được những mối quan hệ với những đối tác quan trọng ở bên ngoài tổ chức, ví dụ như với khách hàng, nhà cung cấp, các đơn vị đào tạo và các hiệp hội thương mại.
Coi việc phát triển năng lực lãnh đạo như là một khoản đầu tư
Không có một giải pháp vạn năng nào cho việc phát triển năng lực lãnh đạo trong tổ chức của bạn, nên bạn cần đảm bảo khuynh hướng của mình phản ánh được những sự kết hợp đặc biệt giữa địa điểm kinh doanh, nhân viên và khách hàng trong tương lai.
Hãy theo dõi sự phát triển nghề nghiệp và kỹ năng của lực lượng lao động của doanh nghiệp mình và liên tục đánh giá sự tiến bộ của những nhân viên có năng lực lãnh đạo tiềm ẩn.
Shell, một trong những công ty hóa dầu lớn nhất thế giới, đã ứng dụng một khuynh hướng mang tính hệ thống hơn về quản lý các nhà lãnh đạo tương lai. Hoạt động đó bao gồm việc phân tích 450 nhà lãnh đạo hàng đầu trên phạm vi toàn bộ tổ chức theo nhiệm kỳ và kết quả làm việc.
Shell còn phân tích những lộ trình các nhà lãnh đạo này đã trải qua để xem liệu họ có đang tích lũy được những kỹ năng cần thiết để điều hành nhiều mô hình đơn vị kinh doanh khác nhau không.
Để nắm bắt được tiềm năng về sáng tạo, độ linh hoạt và tốc độ của tổ chức đòi hỏi các nhà lãnh đạo hiện nay phải giải quyết được những vấn đề cũ và nắm bắt được những cơ hội mới. Việc tập trung phát triển các nhà lãnh đạo tương lai chính là một khoản đầu tư mà các tổ chức không thể bỏ lỡ.
Theo DNSG
