Câu chuyện thứ nhất bắt đầu từ một buổi giảng về chủ đề quản trị chiến lược. Chúng tôi bắt đầu bàn luận về sứ mệnh (mission) của doanh nghiệp từ khái niệm lý thuyết đến thực tế Việt Nam.

Học viên là giám đốc một công ty xây dựng khá thành công, có tuổi đời hơn 10 năm. Tuy nhiên, anh đã trầm ngâm khi được yêu cầu chia sẻ về sứ mệnh của doanh nghiệp. “Đơn giản bởi vì chưa bao giờ tôi nghĩ về nó. Nhưng nay tôi cảm thấy cần phải nghiêm túc để xác định lại sứ mệnh của cá nhân mình và doanh nghiệp mình”, anh cho biết.

Chúng tôi bắt đầu thảo luận về ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp, tại sao doanh nghiệp của anh lại ra đời? Phải chăng vì mục đích kiếm tiền? Hơn 10 doanh nhân đủ lứa tuổi, đa văn hóa, đủ trình độ cùng trao đổi sôi nổi.

Rất nhiều ý kiến khác nhau nhưng mọi người dường như đồâng thuận với đúc kết: “Hạnh phúc lớn nhất của tôi là đi ngang qua những công trình lớn mà công ty của tôi đã góp phần xây dựng, tự hào một doanh nghiệp Việt vẫn có thể cùng các nhà thầu quốc tế hoàn thiện những công trình lớn cho xã hội”.

Câu chuyện trên cho thấy mô hình và khát vọng phát triển doanh nghiệp từ những năng lực cốt lõi mà người sáng lập học hỏi và tích lũy được.

Trong bối cảnh kinh tế đầy rẫy những cơ hội đầu tư như bất động sản, họ vẫn tập trung vào phát triển sản phẩm và dịch vụ cốt lõi của mình, có thể họ đã đánh mất một số cơ hội đầu tư? Nhưng họ vẫn trụ vững trong thời kinh tế khó khăn và vẫn tìm kiếm giải pháp tối ưu, không phải để vượt khó, mà để vươn xa hơn nữa.

Ngược lại với hai câu chuyện trên là hiện tượng “tái cấu trúc doanh nghiệp” mà báo chí đang dành nhiều giấy mực. Nhiều doanh nghiệp, từ nhà nước đến tập đoàn tư nhân, đã đầu tư dàn trải đến mức không thể trả lời được câu hỏi sản phẩm và dịch vụ chính là gì?

Các chủ doanh nghiệp này đã quên mất sản phẩm cốt lõi từ ngày khai sinh, mà cùng theo đuổi động cơ kinh doanh: tham vọng lợi nhuận + nắm bắt cơ hội bên ngoài.

Cơ hội bên ngoài có thể là chứng khoán, bất động sản, khoáng sản, nguồn vốn vay dễ dãi từ ngân hàng, quan hệ..., đều là những thứ mà doanh nghiệp không tạo ra và vì lý do gì đó có thể có được, nhưng không kiểm soát được.

Khát vọng tăng trưởng hay lòng tham lợi nhuận? Dường như ranh giới này đã không được các doanh nghiệp nhận rõ và vô hình trung đã trở thành một.

Sự cộng hưởng của hai yếu tố này đã dẫn đến rất nhiều doanh nghiệp rơi vào cùng một cảnh ngộ: đều ít nhiều có đầu tư chứng khoán, đầu tư bất động sản, nợ ngân hàng nhiều, sản phẩm cốt lõi không được đầu tư, thậm chí còn tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh!

Nội lực - Cơ hội

Theo Barney (1991) và nhiều nhà nghiên cứu khác, tiêu chí Năng lực lõi (VRIN) nói rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có được nhờ sở hữu nguồn lực có giá trị (valuable), hiếm (rare), khó bắt chước (in-imitable) và không thể thay thế được (non-substitutable).

Ứng dụng lý thuyết trên vào lý giải hiện tượng các doanh nghiệp đầu tư dàn trải và chiến lược giống nhau như trên, có thể dễ nhận thấy họ đều khai thác nguồn lực bên ngoài (nắm bắt cơ hội ngoài) trong chiến lược phát triển.

Một khi các nguồn lực ngoài không còn, chẳng hạn như sự xì bóng của thị trường nhà đất và chứng khoán hiện nay, sự thắt chặt tín dụng của ngân hàng, thì sự phá sản của các doanh nghiệp này có thể nhìn thấy trước.

Điều này càng trở nên rõ nét trong bối cảnh kinh tế của thế giới phẳng hiện nay. Sự bất ổn của đồng tiền châu Âu và bóng ma khủng hoảng kinh tế thế giới đều tác động đến nhà đầu tư quốc tế, nhanh chóng ảnh hưởng đến nguồn tiền, đầu tư tại Việt Nam.

Sự phát triển của internet, các hiệp ước thương mại xuyên biên giới (WTO, TPP) sẽ càng làm giảm nhanh ưu thế địa phương của nguồn lực ngoài. Các nhà đầu tư quốc tế chắc chắn sẽ nhanh chóng nhảy vào nơi sinh lợi cao mà họ có thể thâm nhập.

Điều này có thể minh chứng qua các dự án đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực chứng khoán, tài chính và bất động sản tại Việt Nam trong thời gian qua.

Phân tích cho thấy sự phát triển dựa vào nguồn lực bên trong (năng lực R&D, công nghệ, quản trị...) sẽ dễ kiểm soát và bền vững hơn. Sự bất ổn của môi trường ngoài chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến chiến lược này.

Tuy nhiên, có thể dễ nhận ra chiến lược phát triển dựa vào nguồn lực bên trong là cách thức tạo nên sự khác biệt và bền vững hơn cho doanh nghiệp.

Những bí quyết kinh doanh, năng lực quản trị và nghiên cứu có thể tạo nên những sản phẩm xuất sắc đóng góp cho xã hội và đặc biệt gắn liền với đam mê và động lực kinh doanh của chủ doanh nghiệp từ những ngày đầu, và hiển nhiên là một lợi thế cạnh tranh ngay cả trong bối cảnh bất ổn hiện nay.

Sản phẩm - Xã hội

Triết lý theo đuổi sản phẩm xuất sắc của Steve Jobs ở Apple, Sony, Toyota, Google... là những ví dụ xuất sắc cho tư duy hình thành và phát triển doanh nghiệp dựa vào nguồn lực bên trong như đã phân tích ở trên.

Ý nghĩa tồn tại của các doanh nghiệp này không chỉ gói gọn trong động cơ kiếm tiền, mà là những sản phẩm xuất sắc đóng góp cho xã hội và phục vụ cuộc sống con người mà chỉ có họ mới có thể tạo ra.

Họ luôn nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội sao cho tốt hơn mỗi ngày, nếu họ làm được thì hiển nhiên tiền rồi cũng sẽ đến.

Như vậy, doanh nghiệp cần tư duy lại sứ mệnh ra đời của công ty mình là gì trong thế giới phẳng hiện nay? Nắm bắt cơ hội và nguồn lực ngoài để kiếm tiền và chấp nhận sự phụ thuộc thời thế? Hay xây dựng một tổ chức với VRIN bên trong, cho ra đời những sản phẩm xuất sắc cho mục tiêu phát triển bền vững? Hay kết hợp cả hai?

Còn rất nhiều câu hỏi phản biện nữa, chẳng hạn như “nhiều doanh nghiệp xem nhẹ sản phẩm cốt lõi và nắm bắt cơ hội ngoài nhưng vẫn thành công thì sao? Doanh nghiệp Việt vừa trẻ vừa yếu làm sao có được năng lực cốt lõi mạnh hơn công ty nước ngoài?

Chọn sự phát triển dựa trên nguồn lực ngoài thì cần nhận biết tính bất ổn và tính không thể sở hữu riêng của nó, chọn năng lực bên trong thì dễ khác biệt và bền vững, tuy nhiên, có thể không nhanh chóng giàu có, đôi khi đòi hỏi sự kiên nhẫn và kiên định!

Những thành công của Vinamilk, Viettel, FPT... là những ví dụ đầy thuyết phục. Chiến lược là một sự chọn lựa, bối cảnh, nguồn lực của mỗi doanh nghiệp mỗi khác, động cơ kinh doanh của chủ doanh nghiệp cũng khác và điều đó sẽ dẫn đến một chọn lựa. Không tồn tại lý thuyết, mô hình quản trị nào đúng cho mọi doanh nghiệp.