 |
Yếu tố cơ bản ấy là lòng can đảm.
Sự can đảm nhắc tới ở đây không chỉ là dám đưa ra những quyết định khó khăn hay thực hiện những hành động cứng rắn, ví dụ như đưa ra những phản hồi khó nghe, từ chối quyết định thăng tiến cho những người có khả năng nhưng chưa xứng đáng, cắt giảm những chương trình nổi tiếng nhưng không thành công, hay thậm chí sa thải nhân viên khi nền kinh tế gặp khó khăn.
Lòng can đảm chúng tôi nói đến bao gồm tất cả những điều trên – bởi tất cả chúng và những hành động tương tự đều cần có sự can đảm – nhưng chúng tôi cũng muốn nhắc đến một điều còn khó khăn hơn: sự cần thiết phải nhìn nhận bản thân mình như người khác nhìn mình, kể cả khi chúng quá khác biệt. Chúng ta cần phải có can đảm để đối mặt với rủi ro nếu lỡ may phát hiện ra rằng người khác không thấy chúng ta là những ông (bà) chủ có năng lực, định hướng tốt như chúng ta vẫn nghĩ.
Chúng tôi biết một lãnh đạo rất có năng lực và quan tâm đến người khác, nhân viên của bà phải thức khuya vài đêm để hoàn thành một dự án quan trọng. Dù công việc không yêu cầu bà phải có mặt, bà vẫn thức khuya cùng họ, một cách để bà chia sẻ gánh nặng, thể hiện sự hỗ trợ cũng như coi trọng với nhân viên. Vài tuần sau, bà phát hiện ra những nhân viên phải thức khuya rất không bằng lòng với những gì bà đã làm. Thay vì nhìn nhận sự có mặt của bà như là dấu hiệu của việc hỗ trợ cho mình, họ lại cho rằng bà không tin tưởng họ có thể hoàn thành công việc đúng hạn. Sự hiện diện của bà do đó làm yếu đi mối liên hệ giữa hai bên, và mang lại cho bà điều hoàn toàn trái ngược với ý định ban đầu. Bà phát hiện ra điều này chỉ vì vô tình hỏi thăm một nhân viên.
Bao nhiêu người trong số chúng ta vô tình – và gián tiếp – vẫn cho rằng người khác nghĩ về mình cũng giống như mình tự nghĩ về mình?
Một lãnh đạo khác nghĩ rằng ông là một người giao quyền giỏi, và rằng thực tế thì ông ủy quyền cho người khác quá nhiều. Nhưng nhân viên của ông lại cho rằng ông là một lãnh đạo chi li và độc đoán. Ông đã rất choáng và bị tổn thương bởi tiết lộ này, điều này buộc ông phải nghĩ lại rất nhiều về mối quan hệ với nhân viên của mình. Ngược lại, một người nữa mà chúng tôi biết thì nghĩ rằng ông truyền đạt rất rõ ràng sự quan tâm của mình đối với nhóm nhân viên dưới quyền và công việc của nhóm. Nhưng nhiều người trong số nhân viên của ông lại cho rằng ông chỉ quan tâm đến bề ngoài và sự nghiệp của chính mình.
Để hiểu được tại sao việc này lại quan trọng, hãy nghĩ một chút về những việc bạn làm với tư cách lãnh đạo. Để thực hiện trọn vẹn nghĩa vụ của mình đối với công việc của người khác, bạn gồng mình lên để gây ảnh hưởng đến họ. Bạn nỗ lực tác động đến việc họ làm và tác động đến những suy nghĩ tình cảm điều khiển hành vi của họ.
Bạn có thể làm được điều này bằng một vài cách, chỉ trừ cách ép buộc họ – kiểu “Hãy làm đi nếu không anh sẽ bị sa thải!”. Mọi cách gây tác động đều nên bắt đầu từ lòng tin. Nhân viên phải tự nguyện chịu tác động, và sự tự nguyện đó phải xuất phát từ lòng tin.
Những người làm việc với bạn – nhân viên dưới quyền, đồng nghiệp, người giám sát bạn – có tin tưởng bạn? Bằng cách chia lòng tin thành hai yếu tố cốt lõi, chúng ta có thể đặt câu hỏi cùng một nội dung trên bằng cách hữu hiệu hơn như sau: Mọi người có tin rằng bạn có năng lực – tức là bạn biết cần làm gì và làm thế nào với tư cách lãnh đạo? Thứ hai, mọi người có tin tưởng vào các định hướng của bạn – bao gồm dự định và giá trị của bạn, những gì bạn muốn làm và những gì bạn quan tâm đến nhất? Lòng tin là vấn đề về tương lai, là khả năng dự đoán những gì bạn sẽ làm của mọi người. Vì vậy, cả năng lực và định hướng của bạn để có thể thành công đều rất quan trọng.
Có lẽ bạn đang nghĩ: “Tôi cơ bản là có năng lực và, chúa mới biết được, ý tôi là tôi giỏi đấy chứ.” Nếu bạn nghĩ vậy, hãy cẩn thận. Rất nhiều nghiên cứu đã cho thấy rõ ràng: hầu hết các lãnh đạo đều quá tự tin về việc người khác nhìn mình với ánh mắt tích cực thế nào. Sự thật là, bạn không biết người khác nhìn mình thế nào hay họ có tin tưởng mình không, nếu bạn không tìm cách hỏi họ.
Vậy bạn biết hỏi thế nào? Việc này không hề dễ dàng. Nếu mọi người không tin tưởng bạn, nếu họ không thực sự cho rằng bạn là một lãnh đạo tốt, nhiều khả năng họ sẽ không nói sự thật với bạn. Ngay cả khi họ đánh giá bạn khá cao, họ sẽ vẫn ngại ngần nói thẳng về những vấn đề bạn cần cải thiện. Và dĩ nhiên sẽ chẳng có ích gì nếu những lãnh đạo thiếu năng lực, thiếu vững vàng liên tục hỏi ý kiến của người khác. “Anh có thể nói thật với tôi”, lãnh đạo nói, nhưng mọi người đều biết rằng cái họ đang mong chờ là những lời tán dương, và rằng chỉ trích sẽ chỉ khiến họ tức giận.
Vậy phải làm thế nào để vượt qua những trở ngại này? Vấn đề này có thể sẽ được đề cập trong bài viết sau, bởi nó xứng đáng, và yêu cầu nhiều thời gian cũng như không gian hơn phạm vi bài viết này. Nói chung, bạn phải chủ động hơn trong việc tìm hiểu xem người khác nghĩ về bạn – một lãnh đạo – như thế nào. Ít có đồng nghiệp hay cấp dưới nào lại tình nguyện cho bạn biết thông tin này.
Bất kể bạn làm gì và làm việc đó thế nào, bạn cũng cần có can đảm để tìm hiểu phản hồi của mọi người, và thậm chí nhiều can đảm hơn nữa để lĩnh hội và hành động dựa trên những phản hồi đó. Nhưng không còn cách nào khác nếu bạn muốn trở thành một lãnh đạo xuất sắc. Đó là cách duy nhất.
Theo Cafe
