Vì vậy, đầu tháng 10 vừa qua, Hội nghị Trung ương 3 (khóa XI) quyết định tái cơ cấu DNNN; tức là "đại tu" chiếc xe. Với nó, giải bài toán chất lượng và hiệu quả là vấn đề cốt lõi.
Có nhiều đề nghị đã được đưa ra cho việc trên; như cơ chế quản lý đầu tư còn nhiều bất cập; cơ cấu hoạt động kinh doanh chưa hợp lý...; hay như đặt nó vào môi trường cạnh tranh; đẩy mạnh cổ phần hóa; áp dụng quy chế quản trị doanh nghiệp quốc tế hiện đại (corporate governance)... Nhân dịp cuối năm, ta cùng xem các biện pháp được đề nghị này.
Tính chất của các biện pháp đề nghị
Các đề nghị nêu trên đa số là các biện pháp áp từ bên ngoài vào DNNN. Dùng hình ảnh mô tả, cảnh ấy giống như có một chiếc xe đang chạy cà rịch cà tang thì có người bảo thay đổi cái thùng xe đi (cổ phần hóa); hay cho nó chạy chung với các xe khác (môi trường cạnh tranh); hoặc kiểm soát việc tiêu hao xăng dầu của nó (corporate governance) tức là áp dụng quản trị doanh nghiệp hiện đại của quốc tế.
Mỗi chiếc xe đều có: máy móc, tài xế và chủ xe. Máy móc là cách quản trị và sắp xếp người làm việc cùng với phương tiện trong doanh nghiệp. Cổ phần hóa là thay đổi chủ xe. Biện pháp này sẽ làm đổi thay nhân sự quản lý và điều hành của doanh nghiệp (tài xế, phụ xe) chứ không làm gia tăng bao nhiêu máy móc của chiếc xe, tức là khả năng làm ra tiền của DNNN. Cổ phần hóa để buộc DNNN phải công khai, minh bạch; do đó ban lãnh đạo của nó sẽ bị áp lực làm tốt hơn thì đó là hy vọng. Vì về thực tế, cứ nhìn sang thị trường chứng khoán xem các công ty đã niêm yết báo cáo cho nhà đầu tư như thế nào là biết ngay.
|
Ta cứ muốn "đi tắt đón đầu", loay hoay bàn mãi. Ta có nhìn vấn đề sai không nhỉ? Một cái xe tốt thì 10 cái sẽ tốt. Không thể làm ngược lại được, như ta đã từng làm, để lại bàn... thiên thu! |
Áp dụng quy chế quản trị doanh nghiệp, là "corporate governance" (CP) cho DNNN thì chưa hợp! Về quy chế này, chúng ta đang bị làm khổ bởi lòng tốt của người nước ngoài. Sở dĩ vậy là vì qua họ ta biết CP; nó được giao cho ta miễn phí; và ta hy vọng nó sẽ giúp công ty chúng ta cải tiến về mặt quản trị. Thế nhưng, khi tiếp nhận như thế ta không biết nền tảng mà trên đó CP đã được tạo lập. Nó cần nấc 1 và 2 trước nó, như sẽ trình bày sau này. Còn về phía các người tốt bụng, họ lại không biết rằng do trình độ quản trị của doanh nghiệp ở ta, áp dụng CP thì cũng chỉ là hình thức; vì mục đích của nó là để cho những người bên ngoài biết về cái xe, chứ không phải để dùng bên trong cái xe!
CP xuất hiện đầu tiên vào những năm cuối 1980 và được đẩy mạnh sau 1990 tại các nước mà công ty đã phát triển từ lâu đời. Công ty của họ có từ năm 1844, còn của ta thì từ 1956 với DNNN nhưng ở trong nền kinh tế chỉ huy và 1990 với tư nhân. Do "tuổi tác" của công ty nên các vấn đề phải quan tâm của hai bên khác nhau. Dùng hình ảnh, CP giống như một đôi "patin", đi patin thì thích chí đối với người lớn; em bé 2, 3 tuổi mà đi "patin" thì chỉ có... ngã, hiểu theo nghĩa là không hiệu quả và tốn tiền!
Em bé là công ty ở ta.
.jpg) |
Có một quyển sách dày do IFC và Ủy ban Chứng khoán Nhà nước phát hành năm ngoái trình bày đề tài CP này. Nói gọn, CP là một đòi hỏi đối với các doanh nghiệp đã hoạt động lâu đời và làm ra nhiều tiền. Áp dụng CP là yêu cầu tài xế phải báo cáo cho chủ như thế nào và mục đích là ngăn chặn hội đồng quản trị tiêu tiền sai. Chẳng hạn từ tháng 10 năm nay, có vụ xì căng đan ở Công ty Olympus sản xuất máy ảnh nổi tiếng của Nhật, lập từ năm 1919. Năm 2008, Olympus mua một công ty sản xuất dụng cụ y khoa của Anh giá 2,2 tỉ đô la, nhưng trả phí tư vấn cho hai công ty khác lên đến 687 triệu mà tông tích của chúng không rõ ràng. Gần đây, tổng giám đốc người Anh nêu thêm một vụ thanh toán bất thường lên đến 1,3 tỉ đô la thì bị hội đồng quản trị cho nghỉ việc ngay. Kê lên như vậy vì vài năm trước Olympus bị lỗ, nhưng đã giấu. Đến cuối tháng 11 thì chủ tịch và ba ủy viên trong hội đồng quản trị phải từ chức. Loan tin về việc này, tờ The Economist ghi tựa là "Corporate governance in Japan". CP là như thế. Xin trở lại vấn đề.
Từ xưa đến nay, mỗi khi có một DNNN nào làm mất tiền nhiều, thì lại có nhiều lời hô hào phải quản lý nó cho chặt hơn, loại bỏ chồng chéo... Ấy là một sự hô hào về công tác quản lý. Làm mãi mà không bao giờ lạc điệu vì không có công cụ để quản lý; giống như hô hào bác nông dân "cuốc, cuốc đi" trong khi bác ta chỉ có cây gậy. Làm sao cuốc! Đối với một cái xe chạy cà rịch cà tang mà muốn chữa thì phải sửa từ ở bên trong chiếc xe, ở động cơ và hệ thống truyền lực của nó. Ở các nước phát triển, họ có cách quản trị ở trình độ khoa học, gọi là "management" để xe chạy tốt, để giúp công ty tự kiểm soát mình.
Sửa ở bên trong
Giải bài toán chất lượng và hiệu quả của DNNN tức là làm sao để nó tạo ra lời lãi. Một công ty đa quốc gia hoạt động tại Việt Nam thì nó nhận vốn từ công ty mẹ ở Thụy Sỹ; nhưng báo cáo kết quả kinh doanh cho công ty quản lý khu vực nằm ở Singapore. Chủ sở hữu như thế, quản lý thì như vậy, giám đốc ba năm thay một lần, mà công ty ở Việt Nam vẫn kinh doanh có lãi to. Họ có bị chồng chéo về sở hữu và quản lý như DNNN của ta đâu! Tại sao thế? Thưa vì họ có cách quản trị (management) ở trình độ khoa học. Và nó nằm ở bên trong doanh nghiệp.
Sự kém hiệu quả, sự chồng chéo, của DNNN là do cách thức quản trị nó. DNNN chưa được quản trị theo khoa học; đa phần vẫn ở trình độ làm theo sự thuận tiện; dựa trên cơ sở tin tưởng từng người và đáp ứng mối lo của chủ sở hữu về vốn cấp cho doanh nghiệp. Cách quản trị này làm cho chiếc xe không có đồng hồ đo tốc độ, điện, xăng... Vì thế nó cà rịch cà tang, lời lỗ không rõ ràng và luôn có nhiều lý do để đổ tội. Một cái xe chạy dở, đem ghép 10 cái lại thì tất cả vẫn thế. Công ty mẹ và các công ty con không có cách quản trị đồng nhất, tranh chấp giữa những người quản lý và điều hành doanh nghiệp dễ xảy ra. Do tình trạng này mới đây lại có ý kiến là sửa cả hệ thống! Xin đừng! DNNN cần được sửa chữa ở trong và từng doanh nghiệp một. "Gắn đồng hồ" cho nó để kiểm soát hoạt động của nó theo quy trình, lấy quy chế để dẹp bỏ những sự xung đột. Cách này không phải là mới, vì nó được làm đầy dẫy ở các công ty nước ngoài.
Cách quản trị khoa học đã ra đời ở các nước phát triển từ sau Thế chiến thứ I và thành quy củ từ sau Thế chiến thứ II. Nhờ đó mới có các công ty đa quốc gia được lập tại nhiều nước và ở đâu chúng cũng làm ăn lời lãi. Chúng ta không biết hoặc hiểu bao nhiêu về cách này; vì năm 1990 mới mở cửa; mà mở ra thì nó đã đi qua mất rồi! Tờ The Economist (7-2011) chọn sáu quyển sách hay nhất về sách kinh doanh (business book) trong 50 năm qua thì có ba quyển về quản trị và được xuất bản vào các năm: 1956, 1964 và 1973. Quản trị khoa học sắp xếp cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp theo sự hợp lý, dựa trên bản chất công việc, để thực hiện mục đích. Về công việc, các đơn vị trong cơ cấu kia giao tiếp với nhau theo các chức năng nhất định và không trùng hợp. Điều đó tạo nên các quy trình; và chúng được thực hiện bởi những nhân viên có khả năng phù hợp. Tất cả được ghi vào cẩm nang điều hành và quyển sách này trở thành khuôn thước để công ty kiểm soát cách làm việc của mọi nhân viên. Về tiền bạc, chúng được xử lý theo các quy định ghi trong cẩm nang và cách ghi sổ sách kế toán được người bên ngoài kiểm soát để xác nhận sự trung thực của các chi tiết được báo cáo. Đây là nấc 1.
Để kiểm soát tiền bạc chặt chẽ hơn nữa, người ta nâng việc quản trị lên một nấc, bằng cách lập ra một môi trường kiểm soát việc quản trị (management control environment). Trong môi trường này, tiền bạc được tưởng tượng thành một dòng nước, nó chảy vào rồi ra khỏi các đơn vị; từ đó các đơn vị được đánh giá theo các trung tâm: chi và thu (revenue and expense centers), tạo lời lãi (profit centers), quản trị và hỗ trợ; việc chi thu được chuyển dịch giữa các đơn vị với nhau (transfer pricing). Sau đó, người ta đặt ra các phương pháp tính toán để xác định mức chênh lệch giữa tài sản được sử dụng và thu nhập mà chúng mang lại (assets employed); ấn định các quy trình về lập kế hoạch chiến lược, về soạn bản ngân sách (dự toán) hàng năm; rồi phân tích hoạt động của doanh nghiệp dựa trên bản ngân sách để điều chỉnh hoạt động của mỗi đơn vị từng quí một. Khi đánh giá sự thực hiện công việc thì họ cũng xem xét đến chế độ bồi dưỡng cho nhân viên.
Các công việc kể trên đa phần nằm trong kế toán quản trị (management accounting). Loại kế toán này do công ty tự đặt ra để kiểm soát mình về khả năng tạo ra tiền. Nó khác với kế toán tài chính (mà chúng ta cũng làm) là một cách làm theo luật để đóng thuế, hay cho người quan tâm xem. Điều hành công việc của kế toán quản trị là giám đốc tài chính. Chức năng của người này là đảm bảo cho công ty làm sao để đồng tiền sinh sôi nảy nở nhiều nhất. Công việc ấy khác với công việc của kế toán trưởng (mà chúng ta rất đề cao); người sau chỉ ghi nhận các hoạt động của công ty dưới hình thức tiền bạc. Họ là sử gia, không có trách nhiệm giúp công ty sử dụng tiền một cách hiệu quả. Cách quản trị hai nấc ở trên giống như động cơ của xe và hệ thống truyền lực của nó. Xe chạy tốt, tài xế nào lái cũng được, miễn là thành thạo và có trách nhiệm. Xe đã chạy dở thì thay chủ xe, hay tài xế cũng không ăn thua gì. Nhân khi nêu hai nấc ở trên, xin thêm một tí nữa về CP. Dù có quản lý hai nấc như thế, nhưng do kế toán là một nghệ thuật, nên vụ Enron đã xảy ra. Để tránh việc đó tái diễn người ta thúc đẩy CP. Nó là nấc 3. Ở các DNNN nấc 1 chưa có, 2 thì không, sao lên CP được?
Vậy xin kết lại bằng một đề nghị. Nếu chúng ta tái cơ cấu DNNN bằng cách chuyển đổi cách quản lý hiện nay sang lối quản trị khoa học, với nấc 1; tức là chữa từ ở bên trong doanh nghiệp. Việc đó sẽ hiệu quả hơn là các biện pháp đang được đề nghị. Khi doanh nghiệp đã được kiểm soát chặt chẽ, làm ăn có lời lãi; thì nó sẽ biến đổi "hệ thống quyết định truyền thống" nằm bên ngoài nó, từ trên dội xuống nó. Ta cứ muốn "đi tắt đón đầu", loay hoay bàn mãi. Ta có nhìn vấn đề sai không nhỉ? Một cái xe tốt thì 10 cái sẽ tốt. Không thể làm ngược lại được, như ta đã từng làm, để lại bàn... thiên thu!
Theo TBKTSG
